ISIS 1998, št.7

	*aktualno*

Strateško načrtovanje zdravstvene dejavnosti

Slavica A. Ritonja

1. Ali vemo, kam gremo in kaj želimo doseči v zdravstvu? Ali imamo strategijo?

Zaradi posledic globalnih političnih, gospodarskih in širše družbenih sprememb zadnjega desetletja potreba po jasno opredeljeni strategiji in ciljih zdravstvenega varstva na nacionalnih ravneh in v zdravstvenih organizacijah še nikoli ni bila večja kot je sedaj. Danes je največji izziv za zdravstvene politike, zdravnike, managerje in druge dejavnike odločanja o zdravstveni oskrbi prebivalstva v opredeljevanju strateških ciljev zdravstvenega varstva in v načrtovanju učinkovite strategije za uresničevanje teh ciljev. Pregled literature pokaže, da se v tem obdobju evropsko zdravstvo spoprijema z naslednjimi globalnimi problemi in izzivi:

omejevanje povračil stroškov zdravstvene obravnave kot rezultat naporov plačnikov, da bi upočasnili rast izdatkov za zdravstvo;
prelaganje plačila zdravstvenih storitev na druge plačnike izven državnega proračuna in nacionalnih zdravstvenih zavarovalnic (na posameznika);
spreminjanje načinov zdravstvene obravnave zaradi demografskih sprememb;
naraščanje zahtev bolnikov, plačnikov in najširše javnosti po višji kakovosti zdravstvene obravnave;
povečanje vpliva konkurenčnih izvajalcev zdravstvenih storitev.

Pristopi evropskih držav k obvladovanju teh problemov se medsebojno močno razlikujejo, vsem pa je skupno to, da sledijo naslednjim strateškim ciljem:

poskrbeti za vso potrebno zdravstveno varstvo za vsakogar po načelu enake dostopnosti do zdravstvenih storitev;
izločiti izgubo, kar pomeni poskrbeti za bolj učinkovito porabo razpoložljivih virov zdravstva (delovni čas, kadri, finance, tehnologija, zgradbe itd.);
izboljšati sedanjo raven kakovosti zdravstva z individualizacijo zdravstvene obravnave in optimiranjem zmogljivosti zdravstvenih ustanov.

Ena pomembnejših usmeritev reformiranja evropskega zdravstva, ki jo priporoča tudi WHO, se nanaša na decentralizacijo odločanja o zdravstvu v smislu povečanja avtonomnosti zdravstvenih organizacij in večjega upoštevanja javnosti pri odločanju o ključnih vprašanjih zdravstva (delitev virov, organiziranost, kakovost, razvoj itd.).

Slovenska nacionalna strategija zdravstvenega varstva v tem času še ni dorečena, čeprav je Nacionalni program zdravstvenega varstva Republike Slovenije "Zdravje za vse do leta 2000" v strokovni, vladni in parlamentarni obravnavi že od leta 1992 in bi ga morali po določilih Zakona o zdravstvenem varstvu in zdravstvenem zavarovanju (Uradni list RS št. 9/92) sprejeti v šestih mesecih po uveljavitvi tega zakona. Gre za eno najbolj trdih, zahtevnih in žal tudi dolgotrajnih razprav o reformi sistema zdravstvenega varstva slovenskega prebivalstva. Ali bodo glavna prizadevanja slovenske zdravstvene politike v prihodnje zares usmerjena v kakovost, kot to navaja minister za zdravstvo (Delo, 19. februar 1997)?

2. Vloga strateškega managementa pri oblikovanju strategije zdravstvene dejavnosti

Če ste sprejeli načelo, da je kakovost popotovanje in ne cilj, če soglašate z dejstvom, da se kakovost pričenja na strateški ravni, potem morda iščete dober način, da predstavite svoj napredek v strategiji vaše dejavnosti. Del znanstveno-raziskovalnih spoznanj o sodobnih načinih oblikovanja strategije zdravstvene dejavnosti lahko spoznate v nadaljevanju prispevka.

Strategija zdravstvene dejavnosti se oblikuje s procesom strateškega managementa na strateški ravni sistema zdravstvenega varstva in znotraj njega na strateški ravni bolnišnic ter drugih zdravstvenih organizacij. Strateški management je poseben, v prihodnost usmerjen način razmišljanja in delovanja, ki skuša doseči prilagoditev notranjih razmer zdravstva (poslanstvo, vrednote, znanje, programi, organiziranost, finance) razmeram v njegovem okolju (zdravstvena politika, zakonodaja, znanost, sociala, tehnologija, ekonomija, ekologija, konkurenca) in predvidenim spremembam teh razmer v prihodnosti. Njegova temeljna naloga je oblikovati prognozo zdravstvenih potreb uporabnikov zdravstvenih storitev, programe optimiranja zmogljivosti zdravstvenih organizacij in vizijo bodočega položaja vsake od njih v neki dobro definirani točki v prihodnosti (npr. čez 3 - 5 let). Temeljne sestavine strateškega managementa so (Duncan, 1992):

strateško mišljenje, ki temelji na znanstvenih spoznanjih in poskuša identificirati sedanje trende ter napovedati izide, ki bodo za neko zdravstveno organizacijo pomembni v prihodnosti;
strateško analiziranje, ki temelji na raziskovanju tega, kar neka zdravstvena organizacija mora, zmore in želi doseči glede na potrebe in zahteve njenega okolja;
strateško načrtovanje in odločanje, katerega rezultat je strategija dejavnosti neke zdravstvene organizacije.

Strateški management ni proces preprostega razširjanja količine obstoječe dejavnosti neke zdravstvene organizacije ali ukrep hitrega odpravljanja njenih finančnih izgub. To je dolgoročen proces, ki poskuša identificirati notranje in zunanje razmere organizacije in smeri sprememb v njenem okolju ter napovedati dovolj verjetne izide, ki bodo pomembni za njen nadaljnji obstoj in razvoj. Vprašanja strateškega managementa zdravstvenih organizacij niso samo: koliko zdravstvenih storitev in po kakšni ceni bomo izvajali v naslednjih letih?, ampak so predvsem: katere nove storitve bodo v prihodnosti potrebne?, katere od storitev, ki jih izvajamo sedaj, niso več potrebne?, katere nove storitve naj uvedemo?, kaj moramo spremeniti glede na spremembe v okolju?

Rezultat strateškega managementa je strategija dejavnosti. Strategija zdravstvene dejavnosti je kakovostna, ko prioritetno upošteva zdravstvene potrebe in pričakovanja bolnikov, načrtuje postopke za doseganje višje stopnje njihovega zadovoljstva in se uresničuje po principu:

zdravstvene storitve izvajati bolje od drugih izvajalcev, z nižjimi stroški, z boljšimi medicinskimi izidi in z višjo stopnjo zadovoljstva bolnikov.

Strategija povezuje managersko razumevanje sedanjega položaja organizacije z vizijo njenega bodočega položaja, ki opredeljuje, kaj organizacija mora, zmore in želi doseči v prihodnosti. Končni rezultat uresničevanja te zamisli je zadovoljstvo uporabnikov in lastna korist (Mulej, 1994).

Enako pomembno kot tehnična kakovost strategije (strateški cilji, projekti v fazah, projekcije pretoka finančnih virov itd.) je to, da strategija združuje, motivira in usmerja vse člane organizacije k doseganju skupnih ciljev.

Strategija mora funkcionirati kot organizacijski princip, ki daje smisel, pomen in namen delovnemu življenju ljudi ter jih usmerja k pravilnim odločitvam.

Uresničuje se z učinkovitim managementom in z organizacijsko kulturo, ki je skladna s strategijo.

Morda bo kdo od tistih, ki ne marajo sprememb in z njimi povezanih izzivalnih priložnosti, pomislil, da slovenske zdravstvene organizacije zaradi mnogih zunanjih omejitev (ukrepi zdravstvene politike, ukrepi nacionalne zavarovalnice itd.) ne potrebujejo strateškega managementa. Le kratek pregled strokovne literature s področja strateškega managementa in kakovosti v zdravstvu pokaže, da potreba po strateškem managementu v zdravstvu narašča najmanj v naslednjih primerih (Duncan, 1992; Ovretveit, 1992; Joss/Kogan, 1995):

ko v organizaciji dominira ena funkcija nad drugimi. V večini zdravstvenih organizacij dominira funkcija medicinske stroke. Strateški management poskuša doseči sinergijsko delovanje vseh organizacijskih funkcij in uspešno odkriva deljene koristi z delitvijo uporabnikov, programov in stroškov znotraj organizacije;
ko narašča raven konkurence. Strateški management odkriva konkurenčne prednosti z načrtovanjem novih postopkov izboljševanja kakovosti in z inoviranjem dejavnosti;
ko so spremembe v okolju pogostejše. Strateški management povezuje organizacijo in njeno okolje s sistematičnim premoščanjem sprememb;
ko naraščajo pritiski za zmanjšanje stroškov.

Brez jasne strategije (na nacionalni ravni sistema zdravstvenega varstva in na ravni zdravstvenih organizacij) se je težko odločati, v kaj in koliko investirati, kako postavljati prioritete, kako optimirati porabo razpoložljivih virov in kako promovirati dejavnost bolnikom, plačnikom in javnosti. Strategija določa cilje zdravstvenih organizacij (v okviru nacionalnih ciljev zdravstvenega varstva) in postopke za uresničevanje teh ciljev glede na njihovo poslanstvo in vrednote.

3. Strateška analiza in načrtovanje bolnišnične dejavnosti

Kakovost bolnišnične dejavnosti se pričenja na strateški ravni bolnišnice. Mnogo programov izboljševanja kakovosti bolnišničnih storitev propade zato, ker bolnišnica nima jasno opredeljenih strateških ciljev in strateškega načrta za doseganje teh ciljev. Brez jasne, vsem znane in razumljive strategije bolnišnično osebje ne more dovolj dobro vedeti, katere bolnike mora prioritetno obravnavati, kakšne so povezave z zunanjimi zdravniki, ki pošiljajo bolnike v bolnišnico, kdo vse so plačniki različnih storitev, kaj vse bolniki, zunanji zdravniki in plačniki potrebujejo, pričakujejo in cenijo v zvezi z bolnišnično dejavnostjo in, kar je najbolj pomembno, kaj vse mora vsak član bolnišničnega osebja vsakodnevno opraviti in na kakšen način, da bodo vse tri skupine partnerjev (bolniki, zunanji zdravniki, plačniki) trajno zadovoljni.

Za nadaljnji obstoj bolnišnice in za ohranjanje njene identitete (poslanstva) je bolj od zadovoljevanja zahtev plačnikov pomembno, da trajno zadovoljuje zdravstvene potrebe bolnikov in pričakovanja njihovih osebnih (zunanjih) zdravnikov. Iz tega izhaja nujnost strateškega analiziranja zdravstvenih potreb bolnikov in pričakovanj njihovih zdravnikov iz specifičnega okolja bolnišnice (občina, regija itd./kategorizacija bolnišnic!), nujnost analiziranja obstoječih zmogljivosti bolnišnice (zmogljivost je sedanja in bodoča sposobnost ustreznega odziva bolnišnice na potrebe njenega okolja po bolnišničnih storitvah) in potreba po načrtovanju njene optimalne zmogljivosti za zadovoljevanje teh potreb po zmerni ceni.

Bistven del strateškega načrtovanja dejavnosti bolnišnice je strukturiranje bolnišničnih storitev. Strukturiranje opredeli skupine bolnikov, ki imajo dovolj skupnih lastnosti, da omogočajo homogenizacijo njihovih potreb in oblikovanje specifičnih skupin storitev (paketov storitev) za zadovoljevanje teh potreb. S strukturiranjem opredelimo skupine bolnikov po vnaprej določenih kriterijih (npr.: spol, starost, patologija, pričakovanja osebnih zdravnikov itd.), raziščemo njihove potrebe in pričakovanja v zvezi z bolnišnično obravnavo in oblikujemo pakete storitev za skupine bolnikov s homogenimi potrebami.

Z razvrstitvijo bolnikov v skupine s homogenimi potrebami in z opredelitvijo paketov storitev za zadovoljevanje teh potreb dobimo strokovno podlago za strateško odločanje o tem, katere vrste in koliko storitev naj v prihodnosti izvaja vsaka organizacijska enota bolnišnice, katere programe storitev teh enot bo potrebno dopolniti, katere pa skrčiti oziroma ukiniti. Končni rezultat strukturiranja bolnišničnih storitev je strateški načrt za optimiranje zmogljivosti organizacijskih enot bolnišnice, ki temelji na potrebah in pričakovanjih uporabnikov teh storitev.

Načini definiranja zdravstvenih potreb bolnikov in načini oblikovanja paketov storitev za zadovoljevanje teh potreb po zmerni ceni morajo odražati preference bolnikov, zdravnikov, negovalnega osebja, plačnikov in zdravstvene politike.

Sinergijsko sodelovanje vseh teh dejavnikov v procesu strateškega managementa bolnišnice pripelje do kakovostne strategije, ki prioritetno upošteva zdravstvene potrebe bolnikov in določa optimalno zmogljivost bolnišnice.

Vsebino strategije bolnišnične dejavnosti opredeljujejo naslednji elementi (Ovretveit, 1992):

izjava o namenih bolnišnice v smislu opredelitve skupin bolnikov in načinov zadovoljevanja njihovih zdravstvenih in socialnih potreb;
izjava o posebnostih bolnišnice, po katerih se razlikuje od drugih bolnišnic;
izjava o programih storitev organizacijskih enot in o značilnostih teh storitev;
prognoza optimiranja zmogljivosti organizacijskih enot in preoblikovanja njihove organiziranosti.

S strukturiranjem bolnišničnih storitev na osnovi zdravstvenih potreb bolnikov in s prilagajanjem zmogljivosti bolnišničnih organizacijskih enot tem potrebam se približamo idealu zdravstvenega varstva: specializacija zdravstvenih storitev z individualizacijo zdravstvene obravnave in optimiranjem porabe razpoložljivih virov. Menim, da bi to morala postati temeljna usmeritev top managementa slovenskega zdravstva pri odločanju o strateških ciljih zdravstvenih organizacij in celotnega zdravstva.

4. Priložnosti za konkurenčno prednost bolnišnice

Namesto sklepnih misli ob zaključku prispevka raje po načelih strateškega mišljenja razmislimo še, na kakšen način bo v prihodnosti lahko neka bolnišnica uspešno konkurirala v razvijajočem se trgu zdravstvenih storitev. Čeprav zaenkrat še ni jasno, kakšno bo razmerje med obsegom javnega in zasebnega zdravstva v naslednjih petih ali desetih letih, je že znano, da bo v prihodnosti to razmerje v korist zasebnega zdravstva. S tem pa bo narasla konkurenca izvajalcev zdravstvenih storitev in možnost izbire le-teh. Tega dejstva se v tem času mnogo bolj od bolnišnic (in drugih zdravstvenih organizacij v sistemu javnega zdravstva) zavedajo različni plačniki zdravstvenih storitev, ker že sedaj sistematično zbirajo informacije o zdravstvenih potrebah in pričakovanjih svojih zavarovancev in informacije o odzivih bolnišnic in drugih izvajalcev zdravstvenih storitev na te potrebe v smislu kakovosti, količine in cene njihovih storitev.

Priložnost za konkurenčno prednost bolnišnice je v pravi izbiri načinov razlikovanja njenih storitev od storitev drugih bolnišnic. Mnoge bolnišnice delajo napako, ko skušajo svojo različnost opredeliti v smislu stvari, za katere same mislijo, da jih razlikujejo od drugih bolnišnic, in da so pomembne za njihove bolnike; npr. s poudarjanjem svojih specialnih medicinskih postopkov, boljše opreme, šolanja kadrov itd. To ni pravi način za doseganje konkurenčne prednosti bolnišnice, ker ne uporablja mnenj in prepričanj uporabnikov njenih storitev o prednostih in koristih teh stvari zanje.

Bolnišnica mora imeti dokaz o tem, kako pomembne so te stvari za uporabnike njenih storitev, preden jih uporabi za lastno promocijo. Ovretveit navaja, da pravi izvor različnosti ne more izhajati samo iz mnenja bolnišnice, ampak lahko nastane predvsem na podlagi mnenj in stališč njenih bolnikov, zunanjih zdravnikov, plačnikov in najširše javnosti (Ovretveit, 1992). Bolnišnica mora raziskati in odkriti, kako vsi njeni zunanji partnerji razlikujejo dobro od slabe dejavnosti in to v pojmih, ki jih oni uporabljajo in so pomembni za njih. Ugotoviti in razumeti mora tudi, kako oni ocenjujejo kakovost njene dejavnosti, vplivati na njihovo razumevanje kakovosti in jim pomagati pri odkrivanju prednosti in koristi zanje zaradi drugačnih medicinskih postopkov, boljše opreme, bolj usposobljenega osebja ali drugih novosti, ki jih je uvedla z namenom, da bi koristili uporabnikom njenih storitev.

Opisan način pridobivanja stvarnih dokazov različnosti bolnišnic v kakovosti njihove dejavnosti je skladen z mednarodno veljavnimi standardi in merili kakovosti (ISO, EQA itd.), ki dajejo največji pomen zadovoljstvu uporabnikov proizvodov (izdelkov/storitev). Kakovost bolnišnične dejavnosti in konkurenčna prednost bolnišnic se uresničujeta z identificiranjem različnosti in homogenosti zdravstvenih potreb bolnikov, z inoviranjem in promocijo zdravstvenih storitev, z individualizacijo zdravstvene obravnave in z optimiranjem porabe razpoložljivih virov.

Viri:

Duncan, J.; Ginter, P. M.; Swayne, L. E. 1992: Strategic Management of Health Care Organizations. PWS-KENT Publishing Company, Boston.
Joss, R.; Kogan, M. 1995: Advancing Quality. Open University Press, Buckingham.
Mulej, M. in soavtorji, 1994: Inovacijski management. Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor, Univerza v Mariboru.
Ovretveit, J. 1992: Health Service Quality. Blackwell Scientific Publications, Oxford

	prejšnji članek	naslednji članek

OPOZORILO : Pregledujete staro stran IBMI

Vsebine na strani so zastarele in se ne posodabljajo več. Stara stran zajema določene članke in vsebine, ki pa morajo biti še vedno dostopne.

Za nove, posodobljene vsebine se obrnite na http://ibmi.mf.uni-lj.si/